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    标杆管理

    作者——哲捷优

    一、项目简介
    标杆管理又称基准管理,其本质是不断寻找最佳?#23548;源?#20026;基准不断地测量分析与?#20013;?#25913;进。标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

     

    二、建立标杆环

    标杆环由立标、对标、达标、创标四个?#26041;?#26500;成,前后衔接,形成?#20013;?#25913;进、围绕创建规则标准本身的不断超越、螺旋上升的良性循环。

    立标——有两重含义,其一为选择业内外最?#35757;氖导?#26041;法,?#28304;?#20316;为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板,可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人,成为企业内?#31185;?#20182;部门或个人的榜样,即试点工作。

    对标——对照标杆测量分析,发现自身的短板、寻找差距,并分析与尝试自身的改进方法,探索达?#20132;?#36229;?#22870;?#26438;水平的方法与途径。

    达标——改进落实,在?#23548;?#20013;达?#22870;?#26438;水?#20132;?#23454;现改进成效。

    创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀,形成超越最初选定的标杆对象,形成新的、更先进的?#23548;?#26041;法,进入标杆环,直至成为行业标杆。

     

    三、对标管理的四大策略

    1、基准完善、自我挖掘;

    2、标杆模仿、学?#26696;?#36827;;

    3、突破对标、创新再造;

    4、革命对标、全面出击

     

    四、标杆管理四法:

    第一法——剪?#31471;?#32500;法

    剪?#31471;?#32500;法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式,有着剪刀一样一张一?#31995;?#24037;作路径。它可以把事物进行发散的创想,然后?#26032;?#36753;性、目的性地交叉,不断地沿着一条主线去延展,进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构,不断的提出最行之有效的解决方案。

    剪?#31471;?#32500;法的工作路?#23545;?#23545;标管理中的具体应用,在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚,因此,也被称为对标管理第一思维法。
    第二法——责任层级法

    责任层级法:又叫一域多层分析法,在标杆管理中,它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即:应用剪?#31471;?#32500;法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦,聚焦成一个典型的工作案例,再把这个案例作为交叉点发散出去,分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处,寻?#39029;?#31995;统的解决思路,使相关的、类似的问题从此得?#36234;?#20915;。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用,是一种有效地对标管理方法。
    第三法——要素建模法

    要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解,直至围绕各管理?#26041;?#32972;后的关键要素来进行创标建模,?#39038;?#26377;管理工作显性化,从而达到全面全?#26041;?#31649;控到位。
    要素建模法是标杆管理中的精髓,它的作用在于,不论战略问题和宏观问题,还是微观到执行?#26041;?#30340;问题,用它都可以制定出具体可行的解决方案,也可?#36234;?#25112;略目标和理念不折不扣地落实完成。

    第四法——协同创标法

    协同创标法:是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立?#26041;?#30340;问题创建数据化的标准,进行量化管理,尽可能把协调转化为协同,从而减少工作中的协调,保障协作效能,避免内耗并实现?#32479;?#26412;高效益的方法。

    协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作,是因为其中有人的因素、事的因素,有个体因素、整体因素,有显性内容,也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接,把无序工作变成有序,除了应用标杆前三法解决之外,最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理,甚至实现全面第一并缔造行业标杆。

     

    五、预期效果

    1、实现从对标到创标;

    2、提升标杆管理技巧;

    3、再造标杆管理思维;

    4、树立标杆管理文化。


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